СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ХЕРСИ И БЛАНШАРУ
ПОЧЕМУ ОДИН ПОДХОД НЕ РАБОТАЕТ СО ВСЕМИ
Александр Петирищев
Секрет эффективного управления — не в выборе одного идеального стиля, а в способности адаптировать его к человеку и ситуации.
Руководители часто ищут универсальный способ управления командой. Но подход, который помогает одному сотруднику развиваться, может снижать эффективность другого.
Именно на этом принципе основана модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара.
,,
01
Что такое ситуационное лидерство?
Один и тот же человек может быть профессионалом в привычной работе, но нуждаться в подробных инструкциях при освоении новых обязанностей.
В 1969 году американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар предложили модель, согласно которой стиль руководства необходимо подбирать с учётом готовности сотрудника выполнять конкретную задачу.
При этом важно учитывать два фактора:
Заинтересованность в результате, уверенность и способность принимать ответственность.
Мотивация и готовность
Знания, навыки
и опыт сотрудника.
Компетентность
Поэтому управлять необходимо не должностью или стажем, а уровнем готовности сотрудника к конкретной задаче.
02
Четыре стиля управления
Когда применять: сотрудник компетентен, мотивирован и способен самостоятельно принимать решения.
S4
Делегирующий
«Ты отвечаешь за результат»
Мало указаний, мало поддержки.
Руководитель определяет цели и ожидаемые результаты, предоставляя сотруднику свободу в выборе способов работы.
Когда применять: сотрудник приобрёл первые навыки, но столкнулся с ошибками, сложностями или снижением мотивации.
S2
Наставнический
«Давай разберёмся вместе»
Много указаний, много поддержки.
Руководитель продолжает направлять сотрудника, но одновременно объясняет решения, помогает преодолевать трудности и развивает уверенность.
Когда применять: специалист обладает необходимыми навыками, но не всегда уверен в собственных решениях.
S3
Поддерживающий
«Как ты предлагаешь поступить?»
Мало указаний, много поддержки.
Руководитель предоставляет больше самостоятельности, вовлекает сотрудника в принятие решений и поддерживает его инициативу.
Когда применять: сотрудник ещё не обладает достаточным опытом или осваивает новую задачу.
S1
Директивный
«Делай по инструкции»
Много указаний, мало поддержки.
Руководитель ставит конкретные задачи, объясняет порядок действий и контролирует выполнение.
03
Как выбрать правильный стиль управления?
Когда применять: сотрудник компетентен, мотивирован и способен самостоятельно принимать решения.
S4
Делегирующий
«Ты отвечаешь за результат»
Мало указаний, мало поддержки.
Руководитель определяет цели и ожидаемые результаты, предоставляя сотруднику свободу в выборе способов работы.
Когда применять: сотрудник приобрёл первые навыки, но столкнулся с ошибками, сложностями или снижением мотивации.
S2
Наставнический
«Давай разберёмся вместе»
Много указаний, много поддержки.
Руководитель продолжает направлять сотрудника, но одновременно объясняет решения, помогает преодолевать трудности и развивает уверенность.
Когда применять: специалист обладает необходимыми навыками, но не всегда уверен в собственных решениях.
S3
Поддерживающий
«Как ты предлагаешь поступить?»
Мало указаний, много поддержки.
Руководитель предоставляет больше самостоятельности, вовлекает сотрудника в принятие решений и поддерживает его инициативу.
Когда применять: сотрудник ещё не обладает достаточным опытом или осваивает новую задачу.
S1
Директивный
«Делай по инструкции»
Много указаний, мало поддержки.
Руководитель ставит конкретные задачи, объясняет порядок действий и контролирует выполнение.
В более поздней модели Бланшара SLII выделяются четыре уровня развития сотрудника применительно к определённой задаче.
Главное — помнить, что уровень готовности сотрудника может меняться.
Сегодня человеку необходим контроль, завтра — поддержка, а спустя некоторое время — полная самостоятельность.
Сегодня человеку необходим контроль, завтра — поддержка, а спустя некоторое время — полная самостоятельность.
04
Почему руководители допускают ошибки?
Когда применять: сотрудник компетентен, мотивирован и способен самостоятельно принимать решения.
S4
Делегирующий
«Ты отвечаешь за результат»
Мало указаний, мало поддержки.
Руководитель определяет цели и ожидаемые результаты, предоставляя сотруднику свободу в выборе способов работы.
Когда применять: сотрудник приобрёл первые навыки, но столкнулся с ошибками, сложностями или снижением мотивации.
S2
Наставнический
«Давай разберёмся вместе»
Много указаний, много поддержки.
Руководитель продолжает направлять сотрудника, но одновременно объясняет решения, помогает преодолевать трудности и развивает уверенность.
Когда применять: специалист обладает необходимыми навыками, но не всегда уверен в собственных решениях.
S3
Поддерживающий
«Как ты предлагаешь поступить?»
Мало указаний, много поддержки.
Руководитель предоставляет больше самостоятельности, вовлекает сотрудника в принятие решений и поддерживает его инициативу.
Когда применять: сотрудник ещё не обладает достаточным опытом или осваивает новую задачу.
S1
Директивный
«Делай по инструкции»
Много указаний, мало поддержки.
Руководитель ставит конкретные задачи, объясняет порядок действий и контролирует выполнение.
Одни контролируют каждый шаг опытных специалистов, подавляя инициативу. Другие слишком рано делегируют задачи новичкам. Третьи пытаются мотивировать сотрудников там, где им прежде всего не хватает знаний и практических навыков.
Даже понимая принципы ситуационного лидерства, руководители часто продолжают действовать привычным способом.
Проблема не всегда в сотруднике. Иногда выбранный руководителем стиль просто не соответствует ситуации.
Чтобы избежать этого, перед постановкой задачи полезно задать себе три вопроса:
Что ему сейчас необходимо: инструкции, наставничество, поддержка или самостоятельность?
Достаточно ли у него уверенности и мотивации?
Насколько сотрудник компетентен в выполнении именно этой задачи?
3
2
1
Ответы помогут выбрать подходящий стиль управления.
Модель Херси и Бланшара показывает: эффективность руководителя определяется не жёсткостью контроля и не количеством предоставленной свободы, а умением находить баланс между ними.
Но знание управленческой модели — только часть работы. Важно также уметь выстраивать коммуникацию, давать обратную связь, работать с сопротивлением и развивать ответственность внутри команды.
Заключение
"Сильный руководитель знает, когда направлять, когда поддерживать, а когда доверять."
Александр Петрищев